无创意，不拓展

—从战略层面诠释拓展训练（转自叶明老师）

       正确理解和把握拓展训练的本质，有助于企业掌握拓展训练与其他培训形式的异同，从而统合综效，把培训做得更好；另外，对拓展训练的未来趋势，我们可以看得更清晰。借用彼得.德鲁克的话来说：我没有预测未来，我只是看见了业已发生的未来！

       拓展训练的本质到底是什么？遍览各种书籍和文献，未见定论，有人说是体验式培训，有人说是团队训练，有人说是魔鬼训练，还有人说是心理训练等等。

       最常见的介绍是：拓展训练，又称外展训练（Outward bound），起源于二战期间的英国。当时大西洋商务船队屡遭德国袭击，许多缺乏经验的年轻海员葬身海底，于是，汉恩创办了"阿德伯威海上学校"，训练年轻海员在海上的生存能力和船沉没后的生存技巧。战后，拓展训练也由最初的海员扩大到学生、工商业人员等各类群体。训练目标也由单纯的体能、生存训练扩展到心理训练、人格训练、管理训练等。

       但以上的叙述并不能解释拓展训练近年来在国内的火爆程度，今天，就让我们首次尝试从战略定位的角度来诠释拓展训练及未来的发展趋势。我想我是有资格来探讨这个问题的，毕竟2010年已经是我进入拓展行业的第九个年头了，南征北战多年，接触了大量的企业和团队，对拓展训练的发展和演变有着切身的感受和体会。

一、从战略层面看拓展训练的发展

       近年来拓展训练的火爆，实质是市场营销规律的成功，是正确的战略定位的结果，其标志是开创了一个与传统室内培训相对立的培训品类——拓展训练，让我们从战略角度具体分析一下。

       在拓展训练诞生之初，国内只有室内培训这样一种传统的培训形式。室内培训通常在课堂上就某个话题进行深入探讨，主要特点是老师讲，学生听，内容丰富、逻辑严密。其品类核心价值在于提升人们解决实际问题的能力，但缺乏互动，容易枯燥乏味。拓展训练则站在室内培训的反面，明确提出差异化的战略定位——“户外培训”，并且彻底颠覆室内培训的一切，首先将培训地点搬到了蓝天碧草之间，内容以游戏为核心，无逻辑性但生动有趣，不对任何话题进行深入探讨，其品类核心价值在于缓解压力，沟通彼此，融合团队。

       拓展训练如此定位，有先例可循。例如，在可口可乐诞生之初，当时的主流饮料是酒类，其品类价值是具有精神麻醉作用，可以缓解人们的工作与生活压力。可乐刚好站在“麻醉”的反面，明确提出与之对立的策略——“提神醒脑”，由此建立起与酒类相对抗的饮料品类。

       用市场营销的术语来说，拓展训练正是凭借差异化的战略定位，依靠与传统室内培训的对立，才会如此成功。它指出了传统培训与生俱来（与其品类价值伴生）的弱点，并凸显出拓展训练的价值。比如，将拓展训练定位为缓解压力生动有趣的培训，实质上同时也把传统培训归入了有压力的枯燥乏味的培训类别。

       拓展训练的成功正是战略定位的成功，但极少有业内人士认识到这一点，包括拓展训练的始作俑者。战略大师杰克.特劳特在他的著作《与众不同—极度竞争时代的生存之道》（Differentiate or Die—survival in our era of killer competition）中写到，“一旦对立，就应该永远对立。”因为实施差异化通常需要“对着干”的思维，你必须有魄力对抗传统思维。老子说：“反者道之动”，其实也是同样的道理。

        比如，当19岁的迈克尔.戴尔创办自己的小电脑公司时，当时的行业规则认定电脑只能在店里销售，电脑行业中的所有公司都相信，顾客不会信任一家邮购公司提供电脑这种高端产品。迈克尔.戴尔打破了这个规则，他把电脑行业的传统思维放一边，进行直销，很快他就建立了一家销售额超过10亿美元的公司。

      同样，拓展训练也是打破了传统培训的规则，把培训从室内转移到了户外，培训重心从老师转到了游戏上，人们从被动的听变成了主动参与，很快拓展训练就风靡国内。正是差异化的战略定位成就了拓展训练的今天，可惜大部分业内人士尚未认识到这一点，这可以从众多拓展机构纷纷开展室内培训业务看得出来。他们以为拓展训练和室内课程都一样，不都是培训吗？客户不都一样吗？只不过上课内容不同，上课地点不同罢了。殊不知，业务多元化的结果反而破坏了自己在客户心智中的差异化定位。

二、案例分析

       你能举出一些在培训领域多元化的成功案例吗？乏善可陈！例如前程无忧2005年收购Action Training开始拓展训练业务，四年以后，2009年第四季度前程无忧所有业务收入相加达3300万美元，而其中拓展训练占比则少得可怜，四年的努力，连零头都占不到，更别提在市场上的竞争力了。

      影响力公司，则是另一个盲目扩张的典型，影响力从内训起家，到现在遍地开花，客户听到影响力三个字头都大，其业务也是从内训课程到拓展训练，从MBA到网络课堂，花样繁多，而经营业绩却每况愈下，不然为什么要从上海市中心的5A甲级写字楼搬到破破烂烂的联合大厦？

       再看人众人公司，也缺乏战略思维，看别人的内训业务红红火火，也急着把自己的业务分拆成室内课程和户外培训的几十个主题，搞得客户眼花缭乱。岂料他们进入内训后才发现强敌林立，请问人众人在市场、销售、战略、生产、财务、HR等领域，哪一个有竞争优势？财务课程打不过安越，战略方面打不过麦肯锡，心理学敌不过林紫，销售课程打不过麦肯特。难道把《经理人模拟舱》改头换面一下，就可以忽悠客户是战略课程吗？你自己连什么是战略都搞不清楚，怎么能开设《战略决策课程》呢！等人众人折腾一番，回过头才发现，自己原来的主业——拓展训练业务正被众多竞争者瓜分蚕食，而内训业务则在强敌环伺下举步维艰，难有出头之日。

       前程无忧们到现在都没搞明白，自己的困境是怎么造成的。其实，我在前面已经说得很清楚了，拓展训练正是因为差异化的战略定位，依靠与传统室内培训的对立，才会如此成功。多元化的结果反而破坏了自己在客户心智中的差异化定位，因为拓展训练和室内培训在顾客心智中所代表的是不同特性和概念，人们通常想要的是该品类中最好的机构，而不是兼有多个品类的混合体。所以无论你做什么，都不能贪心，而是要保持本色的产品类型、特性以及细分市场。“更少就是更多”，持续聚焦在基本业务上，从长远看能产生更大成效，但大部分企业常常没有意识到这一点。

       忘记历史的人，必将重蹈覆辙。在企业史上，类似的案例不胜枚举，20世纪60年代末，IBM做电脑赚了大钱，通用电气很眼红，大举投入进军电脑领域，结果全军覆没。后来IBM忘掉了对手的教训，发现施乐做复印机挣了很多钱，于是也大举投入推出IBM复印机，最终一样在浪费无数金钱之后全军覆没。因为当时IBM在顾客心智中的定位就是电脑，而施乐的定位是复印机。我们中国企业人对企业史不重视，其实好多代价都是不必要的，可以通过借鉴历史上的教训来避免的。

三、拓展训练的未来

       至于拓展训练的未来发展趋势，仍然可以借助市场营销的规律来分析。1993年，凝聚特劳特和里斯先生毕生心血的商业巨著——《22条商规》（the 22 immutable laws of marketing）正式面世。两位战略大师在其中提出著名的分化定律：即每一个品类总是始于某一个单一的品类，例如计算机。但在一段时间之后，这个类别开始分化成几个小市场，例如，主机、微型计算机、工作站、个人计算机、手提电脑、平板电脑等。

       同样，拓展训练的发展才刚刚开始，品类的分化才初露端倪。从最初单一依赖高空设备的基地培训，开始逐步形成一些独具特色的拓展机构，例如有擅长游戏创意的诠释拓展，有擅长户外徒步的拓展机构，有专注军事题材的镭战公司等。但无论怎么分化发展，请千万别忘记，拓展训练的生命力是在户外，只有围绕户外游戏的创新才有意义，千万别踏入室内培训的陷阱。切记！

       作为资深业内人士，诠释拓展早已清醒地意识到这一点，并在游戏创意上倾注了大量的心血和时间，整理开发了大量的团队游戏，并精选部分拓展游戏以飨大家，相信会给大家的培训工作锦上添花的！

      总之，无创意，不拓展！